21世纪的经济是以知识经济为主题的经济，企业参与市场竞争的核心就是人才竞争。作为市场竞争主体的国有企业也纷纷打出了“人才是第一资源”的口号。然而，国有企业在这场人才竞争中却处处表现出弱点，严重的人才流失成为国企经营者所遇到的最棘手的难题。这无疑又一次为国有企业的人才管理敲响了警钟，使得我们不得不认真分析并用更加科学的态度与方法来解决人才问题。
一 人才对国有企业的重要性
（一）人才在国有企业中的地位和作用
开发国有企业人力资源，首先基于对人才的认识。现代社会对“人才”的定义已经提出了许多要求，我们要改变传统的“人才”的界定，真正认识培养、选拔和管理好现代意义上的企业人才的重要性，促进企业人力资源开发，增进企业人力资源向人力资本转变的认识，逐步实现企业经营管理人才的人力资本化，并重视他们的相关地位和权益，以推进企业人才队伍的建设。
自20世纪90年代以来，世界范围内的没有硝烟的人才争夺战日趋激烈。在这场争夺战中，中国人才流向国外，国有企业人才流向非国有企业的情况已经相当严重，由于人才频频跳槽而导致经营失败、企业破产的事件屡屡发生。对此，国有企业必须要有清醒的认识。只有对各种类型和各种层次人才进行合理配置并不断提高其素质，发挥人才最大的潜能，才能适应现代国有企业发展的需要。
人才开发与管理工作对于国有企业发展的重要性可以概括为宏观和微观两个方面。
从宏观方面来说主要表现为：
1.加强和改进国有企业人力资源开发与管理，有利于深化国有企业改革
建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是公有制与市场经济相结合的有效途径，是国有企业改革的方向。只有不断加强和改进人才开发与管理工作，建立与国有企业发展相适应的有效机制，国有企业才能继续推进政企分开，才能不断探索国有资产管理的有效形式，才能实行规范的公司制改造，也才能面向市场着力转换经营机制。
2.加强和改进国有企业人力资源的开发与管理，有利于增强国有企业的竞争力
国有企业要适应经济全球化和中国加人世贸组织的新形势，在更大范围、更广领域、更高层次上积极参与国际经济技术合作与竞争，就必须在引进国外先进技术和管理经验的同时，大力开发人力资源，充分发掘人力资源优势。从而更有利于对先进技术的掌握和运用，也有利于不断开发新产品，开拓新市场，提高企业利润。只有这样才能在激烈的国际国内市场竞争中立于不败之地。
从微观方面来说主要表现为：
1.加强和改进国有企业人才的开发与管理，有利于培养和造就一支优秀的经营管理者队伍，提高国有企业的管理水平
国有企业的经营管理者是搞好国有企业的关键。经营管理者的素质高低，对企业的成败具有决定性作用。目前，优秀的企业经营管理者是我们发展市场经济的最宝贵和最稀缺的资源。高素质的经营管理者，能够使企业由小变大，由弱变强。加强和改进国有企业人力资源的开发与管理，完善选人、用人、激励、约束和监督机制，营造使优秀经营管理人才脱颖而出、健康成长的环境和条件，就能培养越来越多的优秀经营管理者，为国有企业的发展壮大提供人才保障。
2.加强和改进国有企业人才的开发与管理，有利于吸引和留住具有专业技术、技能的各类人才
科技人才是科技进步和经济社会发展最重要的资源，它决定着一个企业的兴衰存亡。科技是第一生产力，科技人才的素质与数量代表的是一个企业的科技水平与竞争力水平。国有企业只有通过加 强和改进人力资源开发与管理工作，才能逐步建立健全比较完善的留人、用人机制，才能帮助企业吸引和留住各类专业技术人才和专门技能人才，才能为企业的不断发展壮大提供技术支持和智力保障。
3.加强和改进国有企业人才的开发与管理，有利于提高职工队伍的整体素质
通过加强和改进人力资源的开发与管理工作，可以培养、造就一大批善于经营的企业经营管理者、技术精湛的工人、业务熟悉的营销人员、掌握高新技术的科研人员、具有国际眼光的市场开拓人员、能够控制经营风险的期货经纪人、熟悉法律条文的司法顾问，以及善于理财的高级财会工作者等企业发展有用之才，使国有企业的整体员工素质保持在一个高水平上，干部职工个人和整体素质的提高，最直接的表现就是能够提高劳动生产率，不断降低成本，减少工作中由于工艺或操作不当而带来的产品质量问题，再辅之以适当的市场开拓机制，企业就一定能在激烈的市场竞争中争得一席之地，得到发展和壮大。
4.加强和改进国有企业人力资源的开发与管理，有利于增强企业的凝聚力和吸引力
国有企业通过加强和改进人力资源的开发与管理工作，既可以在企业内部建立起合理的激励机制，也可以营造健康向上的企业文化，对于增强职工对企业的认同感和归属感，引导职工与企业同呼吸，共命运具有特别重要的意义。
总之，因为不同行业具有不同的特点和实际情况，决定了不同的国有企业对人才的不同需求，因而也决定了他们对人力资源开发与管理的重要性的认识不完全一致。尽管如此，有一条共同的、普遍的规律，已逐步被人们所认识，那就是：人才资源是国有企业的最重要资源，是国有企业核心竞争力的源泉。只有做好人才的开发与管理工作，企业才能做大做强，才能永远立于不败之地。
（二）国有企业的人才观念与人才状况回顾
1.国有企业人才观念演变
对于相当一部分国有企业来说，人力资源的开发与管理还是一个比较陌生的名词。人才观念随着历史的发展在国有企业经历了一个演变的过程。
第一，简单管理观念阶段。从中华人民共和国成立之初到整个计划经济体制时期，国有企业的一切活动，都由政府的计划部门统一安排。企业所需员工也由国家统一调配，没有较大范围的人员流动。由于企业的一切活动均由政府相关部门负责组织协调，企业之间几乎不存在竞争。此时，企业人事部门实际上是企业行政管理的一部分，承担的任务主要是职工档案管理和人员调人调出，诸如新工人的录用与调出之类的人事档案管理，以及对职工进行思想政治教育、劳动纪律教育和主人翁教育等。
第二，职能管理观念阶段。进入20世纪80年代，伴随着对物力、财力的有效管理，对人的有效管理也更多的落到了企业管理者的肩上。为了生产出实用的产品，企业的管理者负责充分利用人、财、物三种资源。也就是说，所有经理无论负责什么工作，都必须要重视到人的工作，要从人事管理活动的经济效果来对整个企业组织负责。因此，经理们十分重视调动员工工作积极性的问题。
第三，以人为本观念阶段。以人为本是近几年兴起的新的管理理念，其效用已在美国、日本等发达国家的企业管理中得到了证明和认可。尽管人们对以人为本及其相应的管理法则的解释不同，但其主要内容一般包括以下几点：基于员工不同的需要实施激励，人力资本的开发和管理，以及为了激励员工和开发人力资本而设置的人事管理体制和各种人事管理制度，重视高级管理人员的激励。以人为本的核心是尊重人，尊重人的价值和需求，尊重人的“人权”。一些大中型国有企业首先开始奉行以人为本的人才战略。
第四，人力资本观念阶段。由于知识经济、信息化、全球化经营理念的快速到来，人力资源概念已经难以承载其创新丰富的内涵，就劳动者能力的增值性已经具有了资本的性质，我们必须用人力资本概念来表示。社会生产必须具备三种资本，即货币资本、物质资本和人力资本。人力资本进入资本范畴提高了人在资本中的地位，使人作为资本参与投资，这是知识经济的本质要求。
国有企业的现代人才观念较传统的人才观念相比，无论在对管理对象和认识上和管理手段上，都有了很大提高。
一是传统的人才观念主要局限于激励普通员工、调动普通员工的积极性上，而对于企业高层管理人员的激励几乎不提，似乎他们天生就积极性高的，不需要激励。而现代人才观念则认为，对高层管理人员的激励比普通员工的激励问题更为复杂和困难。辽宁大学工商管理学院1999年选取全国著名的老工业基地沈阳对国有企业的调查中，在问及搞好国有企业的关键性因素时，被调查者都将“选聘优秀的企业经营者”、“好的领导班子”列为首要因素。因此，不能忽视企业经营者的素质与能力越来越成为增强企业竞争力的关键。
二是在激励手段上，传统的人才观念重在已有的经济体制与经营体制不变的前提下去如何激励员工，并且主要局限于具体的激励方式和方法的研究，而现代人才观念则更注重从系统的角度出发，在建立良好的大的环境下搞人员激励，实现人才的最优配置。
三是在人才的开发管理问题上，现代人才观念突破传统理念只知对员工已有智力、技能、知识资源的开发和利用，忽视了对人才潜力的挖掘的局限，更加注重对人才的在职培训，使得人才资源得到最大限度的利用。
在世界经济日益“全球化”的今天，企业经营过程中的人才因素的作用越来越大。因此，要树立企业竞争就是人才竞争的新观念。中国一部分国有企业也开始解放思想，转变用人观念，例如树立了“人才就是财富、人才就是效益、人才就是竞争力、人才就是发展后劲”、“事业兴衰在用人”、“不拘一格用人才”、“看本质、看主流、看功绩”、“选人和用人失误是过错，埋没和耽误人才也是过错”、“注重实绩，竞争择优”的观念，为优秀人才脱颖而出和才华的施展创造了良好条件。
2.国有企业人才队伍的变化
国有企业人才队伍的变化主要可以概括为三个方面：阶层的分化、素质的优化、人员的动态化。具体来说：
一是阶层的分化。在国有企业内部，已经出现了不同的阶层，初步形成了不同的利益群体。主要是四个群体：经营者群体，主要指企业内的中高级管理人员；知识分子群体，主要是指工程技术人员；生产工人群体，主要是第一二线工人；弱势群体，主要是指下岗、因病致贫、待退人员等。
二是素质的优化。国有企业经过10多年的改革，职工队伍呈现“一上一下”：一是文化程度上升。据某国有企业的一项问卷调查表明，职工的文化技能程度比20年前普遍提高，表现为“三个一半以上”：具有高中、中专文化程度的职工已占到一半以上；中、高级工也占一半以上；拥有第二技能证书，达到一人多岗和达到一专多能的职工也占到一半以上。二是年龄下降。在调查的企业中，职工平均年龄为40.1岁，这和80年代的职工年龄相比，显然有较大下降。
三是人员的动态化。尤其是最近几年，人才的流动性明显加大。一部分人员离开国有企业，去了合资、民营企业。为了企业的生存发展，企业在向社会上招聘大学生人才的同时，由于各种原因，不少大学生又离开了企业。有的国有企业进出大学生几乎相等。另外，由于一些国有企业经营状况不尽如人意，不少人才已经或正试图跳槽。
二 国有企业的人才在发展中存在的问题
（一）国有企业人才的整体素质令人担忧
虽然改革十几年来，国有企业员工的总体素质有了很大的提高，但与国际企业相比仍有不少差距，再加上因为各种原因造成了人才流失，使得国有企业人才的素质也成为一个忧患问题。其中最为关键的是国有企业经营者的素质。
1.国有企业管理者总体素质低下，学非所用
据中国企业家调查系统2002年对10万家国有大中型企业调查资料显示，目前中国国有企业管理者无论在数量上，年龄上，文化层次上，都存在一定的缺陷。年龄平均为48.7岁，其中56岁以上的占17.2%；44-45岁的占53.4%：35-44岁的只占26.4%；34岁及以下的仅占2.9%。文化结构上，43.3%为大专，36.1%为本科，13.6%为高中或中专，还有2.3%为初中，硕士和博士仅分别为4.3%和0.4%。而且所学专业又以理工居多，比例为42.5%，管理为38.5%，财经为6.4%，文史哲学4.1%，工商管理硕士(MBA)仅为1.3%。在国有企业经营管理人员学历与素质较低，学非所用已经成为普遍现象。更重要的是这些人员的分布很不合理，主要集中在先进地区，重工业部门和大中型企业，落后地区轻工业部门和小企业很少，这就造成了一方面人才短缺，另一方面人才又积压的现象，使现有人才没有得到很好的利用。
2.普遍存在知识更新步伐缓慢，创新能力不足现象
在国有企业的人才中，每年有六分之一的人员可以参加党政企事业单位各类长短期培训。同时，自1998年以来，中国所有国企经营管理人员只有一半人员参加过脱产学习和学历的教育培训。而据专家研究，二战以后，发展中国家曾经有过两种不同的经济发展模式：一种是以物质资本优先积累发展经济的模式，另一种是以人力资本优先积累发展经济的模式，在20世纪中叶，1960-1978年，以物质资本优势积累的国家和地区，人均GDP的平均增长为3.86%，而以人力资本积累优先的国家和地区则为4.86%。国有企业在发展中因为在人才的培训教育方面投入不足，使得培养和蓄积企业的创新能力步履艰难。
国有企业是中国国民经济的支柱力量，国有企业要在市场竞争中生存与发展，在国际竞争中立于不败之地，一个极其重要和十分关键的因素，就是必须拥有一支高素质的职工队伍和一大批优秀人才。但是，就目前国有企业的人才开发与管理工作的现状而言，依然存在着许多不尽如人意的地方。以至造成大量国有企业人才流失，而这种危机并未引起某些国有企业领导人的足够重视。
（二）严重的人才危机与淡漠的危机意识
1.严重的人才危机
(1)近六成国有企业存在严重人才危机。随着近几年中国出现的高人才流动现象，各种不同性质的企业均有不同程度的人才流失。但是国有企业的人才流失状况尤为严重，而且高学历层次人才流失比例最大。据中国社会调查事务所调查显示，在过去的5年中，被调查的国企共计引人各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引人和流出的比例为1:0.71。其中，北京、上海、广州三市，国企人才流失现象更为严重，引人与流出的比例1：0.89。科技人才的流失，引起了技术与市场的流失，一个项目带头人的流失往往带走的是技术的流失与市场的流失。
据零点调查公司、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司共同合作完成的“企业危机管理现状”课题组，于2003年8月对京沪两市478家资产规模在500万元以上企业的中高层管理人员的调查，59.896的国有企业中存在着人力资源危机，35.1%的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重影响。在外商独资企业和私营企业中，面临人力资源危机的比例与国有企业相比分别降至41.1%和52.4%，对外商独资企业和私营企业造成严重影响的比例分别降至27.4%和34.3%（见表1）。
(2)中高层人才的流失是国有企业人才危机的主要表现
员工和管理者是企业的两大主要人力资源，员工流失和管理人员流失是人力资源危机的两种主要表现形式。30.5的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机，而经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的国有企业比例高达42%，有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别只有25.3%和32.9%（见表2）。中高层管理人才的流失是国有企业人力资源危机的重要表现形式。
中高层管理人才的高流失率在一定程度上反映了企业的机制不完善或者企业本身不成熟，企业战略、组织能力、企业文化等的不匹配。对于国企的中高层管理人才来说，企业很难真正实现按经营业绩来对他们给付报酬（这一事实可以从上市公司每年公布的不同所有制企业中，总经理年收入数额的巨大差距中得到反映）。缺乏成熟完善的激励机制是国有企业人才流失的主要原因，并且已成为阻碍国企发展的一大不容忽视的问题。
无论是技术人才还是中高级管理人才的流失，对国有企业来说，其后果都是十分严重的。一是前期人才培养投入将得不到回报；二是人才流失以后的置换成本相当高。人才流失成本包括：①人才交替成本：由重新招聘、考察和培训周期内的生产力下降导致的损失；②“专用资产”的流失：员工在某个企业获得的技术和人文知识、客户关系信息、配合默契构成的生产力，即蓄积在员工身上的该企业的专用资产；③人才风险成本的增加：企业在培训、使用不熟悉的职工过程中要冒一定风险；④企业为自身信誉降低所支付的成本：被解聘的员工常常会散布不利于企业的言论，解聘的员工越多所付出的代价越大；⑤文化蜕变成本：人才流失常常发生在具有创新意识，与传统文化不太相容的人才群体，结果是导致企业文化朝表面趋同方向蜕变，这是十分危险的倾向。高级人才成本的流出和低效益的回报，无疑是削弱国有企业竞争力的关键因素。
2.淡漠的危机意识
凡是危机，在爆发前都会出现预警信号，可惜并不是所有预警信号都能被发现并得到足够的重视。及时准确地捕捉到这些信息并及早采取修正措施是企业危机管理的一个关键环节—危机识别。管理人员能否在危机尚未全面爆发时敏感快速地意识到潜在危机，对于化解危机于无形之中具有十分重要的意义。而据在零点调查公司的调查显示，国有企业管理人员中，只有24.1%的国企管理人员具备中等或者较高的危机识别能力，低于合资（34.8%）、外资(25.2%)和私营企业(29.4%)（见表3）。可见，国有企业要健全危机管理系统，提高危机管理能力，首先要提高管理人员的危机识别能力。
3.低效的应对能力
危机预防固然重要，而当危机一旦发生时，就要采取系统的、及时有效的应对措施。国有企业对付人才危机的办法更多的是一种临时性的应急行为。在外资企业中，有27.4%的企业在平时就注重接班人的培养，一旦有主要管理人员意外离职，可由接班人直接接任，不会对企业的生产运营造成重大影响，这一比例在国有企业中下降至12.1%。而在国有企业中，有18.4%企业对管理人员意外离职持不在意态度，并且由上级领导指派接班人，这一比例在外资企业中下降至10.5%（见表4）。临时应急性地由上级领导指派管理人员的行为对企业产生的负面影响是不言而喻的：无论是新任管理者对于企业的适应，还是企业员工对于新任管理者的适应都需要时间，并且企业战略的连续性得不到保障。
国有企业中的“一高两低”现象值得深思。高人才危机，低危机识别能力和低效的危机应对措施间的矛盾急需解决。在今天这样一个快速发展的时代，人才流动是正常甚至是必需的，关键在于流动的频率以及流人的是否是企业想要的人、流出的是否是企业想留的人。尤其是国有企业中的中高级管理人才，他们管理经验丰富，是国有企业宝贵的无形资产。但是，国有企业必须要站在战略的高度上，把人作为企业资产和企业竞争力的重要构成部分，建立有效的人才激励和约束机制，才能真正缓解国有企业的人才危机。
三 国有企业人才流动状况与其他所有制企业的比较分析
（一）国企流动率较高，去向多为外企与民企
长期以来，国企难以留住人才已经是一个老大难问题，国企经营者也在努力改造着企业的用人机制和分配体系，以期有所改观。然而在人才竞争的市场上，国企不仅依然难以吸引急需的人才，而且还在不断地向外企、民企，甚至私企慷慨地输送着质高价优的人才。来自国企的样本调查表明，不少企业人才流失率超过15%，尤以专业人才和复合型管理人才流失比例为高。有统计数据证实，截至2000年5月，中国有外商投资企业35万多家，在外商投资企业工作的中国人约有2000万人，其中担任管理和技术工作的超过120万人，这120万人绝大多数是中国国有企业流失的。
加入世贸组织以来，外国资本和技术将加速进入中国，意味着“国内竞争国际化，国际竞争国内化”，但最终的竞争是人才的竞争。因为，外国企业进入中国不可能带来很多的人才，他们需要的人才要在中国招聘，如摩托罗拉中国公司1997年的雇员有1.5万人，其中，中国雇员14700人，外国雇员300人，到1999年，外国雇员降为不到150人。像摩托罗拉公司一样，这些外国企业能给予较高的工资待遇，能提供更好的创业和培训机会，因此到那时人才竞争将更加激烈。同时，如果说过去的竞争属于“远距离竞争”的话，那么现在将变成“直逼前沿”的竞争。特别是互联网普及之后，使这种竞争成为“零距离竞争”。
（二）外企流动率不大，去向多在圈内流动
据调查显示，外企人才流动比率一直比较稳定，近几年保持在6%-7%左右，其中30岁以下，担任一般管理职务以下的员工流动率比较高；30岁以上，而且担任中层以上管理的员工流动率较低；世界知名外资公司的人才流动比率略低于中小型外资公司。外资企业的人才流动有一个特点：“一般是肥水不流他人田”。这与外资企业薪资收入具有竞争性，而且比较重视企业文化有关。不过近几年外企人才似乎有了更为广阔的流动空间。不少曾在外企打工多年的白领，纷纷“下嫁”到民营企业，当然工资依然可观，更重要的变化是在职位上有了一个较高的飞跃，有了更大的发展空间，也所谓是“奔着事业而去”。
（三）民企、私企流动率较高，去向多元而复杂
民企与私企由于这些年较快的发展速度与灵活而富有吸引力的人才政策，使得其人才流动率较高。在薪酬水平上，民企、私企与外企之间的差距正逐渐缩小。而由于民企和私企显现出的蓬勃发展态势，令许多人才跃跃欲试。虽然这两个土生土长的企业类型人才阵地并不稳固，从这里流向外企的人才数量也相当可观，但是民营企业和私营企业凭借快速发展的速度，加之善于运用灵活的挖墙脚手段，经常可以从国有企业挖走大量优秀人才。虽然高额的薪酬与优厚的待遇使得民企人才成本负担加重，但是为了事业发展，他们仍然把人才投资作为企业发展的重要战略内容。这显示出了民企和私企经营者人才观念的现代化。但也不可忽视这两类企业在管理上所暴露出的问题和急功近利的作风，往往造成人才流动比率居高不下，而且去向复杂。
四 国有企业人才问题成因分析
（一）管理观念与用人机制落后
管理观念的落后主要体现在三方面。一是没有把人才资源的开发利用工作提到应有的高度加以重视，对人才问题缺乏系统的理论研究和探讨；二是人才激励和竞争机制没有完全形成；三是对人才存在着重使用轻培养的现象，不利于人才素质的提高。
对人才资源的开发利用，没有做到从实际出发，根据变化了的形势，在指导思想、理论观点和思维方式上没有真正树立“人才资源是第一资源”的观念，更没有将人才资源的有效开发、利用纳人到企业的整体发展战略之中，缺乏全方位、多层次的人才培养规划。
在选才用才上，缺乏竞争机制，仍然有论资排辈现象，用人机制落后。中国企业联合会和中国企业家调查系统，于2000年3月10日在京举行的“千户国有企业调查结果发布暨新形势下国有企业研讨会”，对1000户国有企业经营者调查结果显示，经营者的就职方式仍以主管部门任命为主，占73.47%，由董事会任命的占20.14%，从人才市场上招聘企业经营者的比例只占0.2%，比1999年的1.04%有所下降，这与上级任命的高比例形成鲜明对比，说明企业经营者的职业化、市场化还任重道远。
（二）缺乏合理的淘汰机制
没有合理的淘汰机制，首先加重的是企业的人力资本负担。中国石化公司拥有一大批具有较高素质的技术人才和管理人才，包括１７名“两院”院士，近4000名博士、硕士，2.46万名高级专业技术人才和近26万名各类专业技术人员。但是对比国外大公司的先进水平，对照市场经济的客观要求，还存在两个突出问题：一是冗员过多与结构性矛盾并存。一方面，由于计划经济体制的影响，导致冗员较多，劳动生产率较低，人工成本不堪重负；另一方面，由于条块分割、产业结构趋同等体制性缺陷，造成熟悉市场经济的高级管理人才和复合型人才短缺，又没有有效的引进途径。
缺乏合理的淘汰机制，不利于选拔优秀的企业经营者。长期以来，国有企业领导人都是实行终身制，只能上，不能下，再加上干部选拔上存在的一些弊病，如重政治、轻业务、重资历、轻才干，以及形形色色的不正之风，影响了管理者的文化素质，业务素质的提高，更缺少强烈的事业心和高度的责任感，缺少强烈的进取精神和竞争精神。如果通过人才市场，利用竞争择优选择企业的领导人，就会促使现任管理者学习现代管理知识，努力钻研业务，不断增长才干，同时，经过竞争还可以把那些不合格的企业领导人淘汰掉，促使管理者队伍的新陈代谢。
（三）缺乏有效的激励机制
由于受发达地区和三资企业的影响，国有企业的激励措施越来越难以奏效。究其原因，仍然是自身的激励机制所固有的问题所致。
1．薪酬分配不合理
较多的人才对自身的地位、作用、价值，往往是以市场价值为评判依据的，集中表现在收入的期望值上，而且改革的市场取向十分明确，要求收入与责任、收入与贡献、收入与风险相对称，且不可分割。而国有企业激励机制的落后，首先表现在薪酬分配的不合理。据中国企业家调查系统2002年调查显示：中国企业家的收入普遍低，500元及以下的占7.0%，500-700元的占11%，700-1000元的占26.8%，1000 - 3000元的占42.5%，3000 -- 5000元的占8.6%，5000元以上的占4%，且3000元以上的，大多集中在外资企业和私营企业，国有企业仅占7.6%。
目前中国大多数国有企业对企业经理实行以月薪制为主的报酬制度，其特点是低工资、低奖金，部分上市的国有企业实施了管理层持股的辅助激励方案，但激励效用也不显著。据一项将中国上市公司董事长、总经理的年度报酬与每股收益和净资产收益率分别进行回归分析的统计结果表明：总经理的年度报酬与每股收益的相关系数仅为0.045，净资产收益率的相关系数仅为0.009，并且管理层持股比例与企业经营业绩的相关性也很低，这说明中国上市公司不仅存在年度报酬激励不明显的现象，而且存在股权激励不明显的现象。对于这样的分配结果，显然不足以对国有企业的经营者形成足够的激励。在中国企业家调查系统于1998年调查企业经理对经济地位满意程度的调查报告显示：国有企业经理的满意程度最低，只有22.9%，有44.4%的经理表示不满意。
2．激励手段单一
以上事实表明：中国国有企业存在对经营者激励严重不足的情况，使得他们没有充分发挥自己的经营才能而导致大量流失。然而在现实生活中也不乏因“事业心”的驱使而坚守岗位的人存在，但这种“事业心”却大多与政治地位、社会声望、在职消费，以及由对企业的控制权带来的利益有着千丝万缕的联系。现代产权理论把企业所有权分为剩余控制权和剩余索取权两部分，主张对代理人实现剩余控制权和剩余索取权的对称结合，从而达到最佳的所有权安排。基于此，可以把企业的收益分为两部分：一部分是控制权收益，也即难以度量的非货币形态收益，它包括政治仕途、在公众中的声望、在职消费，以及通过资源的转移而得到的个人好处等等；另一部分则是货币收益。这两项收益都能起到对人才的激励作用。表5显示：国有企业的经理对其政治地位和社会声望持无所谓态度的分别为30.3%和2７%，这说明他们对企业的控制权收益是很看重的。
（四）人才培训落后
很长一段时期，国有企业把教育培训、薪酬福利等支出当作纯成本，不舍得把它作为重点投资与投入对象。因此，一直坚持的是以节约为原则，而不去考虑边际产出。例如中国企业人均培训费用与发达国家相差几十倍。在人力资源管理方面高层管理的投入也明显不足。据2001年秋对某MBA班85名学员所作组织行为学的问卷调查，问到“人力资源管理部门业务水平如何？”的问题时，结果是回答“多数管理人员掌握人力资源管理基本知识”的企业占35.71；认为“管理人员普遍缺乏人力资源管理知识”的达41.67%。
相比之下，成功的国外企业领导层都十分重视人力资源管理的投入。每年春天，通用电气公司CEO韦尔奇和公司人力资源部经理科纳蒂总要花大约160个小时，仔细审阅公司员工的简历，搜索优秀的高级管理人才。通用电气认为，应该给予高级管理人员在公司内部发展的机会，这样会留住这些人才。美国通用电气公司的人才流失率仅为8%。
国有企业在近几年间培训发展较快，已有许多大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。但总体来说，国有企业在培训制度、机制，以及创新方面还亟待完善。多数企业对于人力资源管理的四个重要组成部分，招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训的管理仍处于机械的孤立状态，并没有将四者依照他们的内在联系有机结合起来，使培训缺乏标准和依据。因此，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制是国有企业人力资源开发的当务之急，也是难点所在。
五 国有企业人才发展的战略与对策
（一）人才的选拔与配置
首先要制订选拔的标准。例如国有企业管理者是一种专业性很强的职业，从事这种职业的人不仅要懂得党和国家的方针政策和法律法规；而且要具备经济理论、企业经营管理、工程技术、财政金融、国际贸易等方面的知识；还要具备决策、计划、组织指挥、开拓创新、交际谈判等方面的业务能力。因不同规模，不同行业的企业对企业家的要求也不一样，因此，应根据企业规模，行业特点制定出对各类企业领导者的具体要求。标准应包括五个方面：政治素质、文化水平、专业技能、从事生产经营管理的工作年限与管理能力。
其次要完善人才招聘制度，引进竞争机制。目前，多数企业的经营管理者都还是由上级行政部门指定任命的，有些地方名曰公开招聘，鼓励竞争，实际上早已内定；在招聘中拉关系，走后门的现象也时有发生。为了改变这种状况，当前应尽快出台有关企业家流动招聘的政策法规，严格按照政策法规规定的程序和办法选择企业经营管理者，把“要我干变为我要干”。除少数特大型企业外，一般企业都应通过竞争择优选择经营者，使大批有胆识，有事业心，有创新精神和竞争意识的人才得到合理配置。
（二）人才的培养与使用
中央《2002 -2005年全国人才建设规划纲要》指出：要“坚持以人力资源建设为主题”。这充分说明人才能力建设对经济和社会发展及其人才自身发展的极端重要性。作为人才流失比较严重的国有企业，更要把人才培养经费列入年度预算，做到舍得投资，舍得开发，舍得培养，真正把人力资源转化为人力资本，进而转化为科技优势和产业优势。
在做好引进人才的同时，根据国有企业目前的发展现状，还应注重企业内部人才的培养，立足本企业现有人才存量的盘活。调配和有效利用现有人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提高其为企业发挥智力的积极性，是国有企业降低成本，提高经济效益的有效途径。
培养人才，一是要注意重视培训，使企业形成一种尊重知识、尊重人才的良好氛围，以利于优秀人才的健康成长。对职工进行培训，既可以建立起企业与职工间良好的合作关系，又可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资本的主要手段。如美国的IBM公司每年用于培训职工的费用人均高达4000-5000美元。有资料表明，一些国家的工人的普通教育水平每提高一个等级，机器制造部门的劳动生产率将平均增长1.5%-2%，轻工业部门将平均增长1.1%--2.1%。可见，企业不应该把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。
二是实施企业人才培养系统工程。要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展的需要，制定企业培养人才的计划。要像基本建设和技术改造那样筹划人才投资。人才投资与生产线投资有相同之处，存在风险，但是，只要决策正确，大投入可以带来大产出。 三是采取各种形式培养适用的高精尖新人才。对企业现有人才中具有一定理论基础的人员要鼓励其立足本职潜心自学，主动帮助其解决有关实际问题，还要鼓励其创新创造，并给予兑现奖励。
（三）人才的考评与激励
在人才管理方面，国有企业应特别注意在人才的选拔、绩效考核等方面应用科学方法和信息化手段。
1.建立科学的绩效考核体系
建立科学的绩效考核体系，包括目标任务、任职标准、考核制度。目前凡是企业员工积极性高的，一般都建立了科学的绩效考核体系，并与个人收入挂钩，例如海尔集团、新华人寿保险等。根据美国1991年《财富》杂志对500家大公司的调查，有35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。使激励更加有效化和充分化的基础，就是对工作绩效的科学考评。中国许多企业员工对薪酬管理不满意，主要问题还是绩效考核不科学，或与分配挂钩不密切。
2.要建立适合于国有企业人才的激励机制
第一，实行激励性的年薪报酬制度。对国有企业高级人才实行激励性的年薪报酬制度，要把握好经营者报酬水平与职工平均工资水平的倍数关系。年薪报酬制度的方案多种多样，但从报酬结构分析，可以分为两种：一是单一报酬结构，即指完成经营目标后一次性给予一定数额的报酬。这类报酬的数量主要取决于经营目标的完成情况，如果经营任务完成得很好，经理人员的报酬数量可以很高，超过职工平均工资10倍以上。二是多元报酬结构，即经理人员的报酬由多个不同性质的部分组成，其中一部分是固定的基本工资收入，这部分收入不宜过高，一般应是职工平均工资的2--4倍；另一部分是与营业业绩相关的风险收入，这部分收入又可分为当期收入如当年的奖金和远期收入如股票，股票期权收入。
第二，实行期权激励和高额退休金制度。建立和完善经营者持股制度和在有条件的企业中尝试股票期权应成为国有企业分配制度改革的一项重要内容。高额退休金计划，给予企业经营者高水平的养老和医疗社会保障，也保证高层经理行为长期化的重要制度设计，尤其是对于现在相当一批长期在国有企业中任职的经营者，其报酬收入一直不高而又即将面临退休的企业家，以及未来改革中居于准公务员系列的建立了现代国有企业制度的企业的经营者，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金是必要的。
第三，应根据企业实际情况分类制定企业经营者年薪制方案。例如，承担政策目标的大型、特大型国有企业，可采用“基本工资＋津贴＋高养老金计划”的准公务员型；对于亏损严重的国有企业，为了扭亏为盈可采取招标的办法，实现经营目标后可得到实现约定好的较高固定数量的年薪；对于追求企业经济效益最大化的非股份制企业，可采用“基本工资＋津贴＋风险收入、效益收入和奖金＋养老金计划”的多元化年薪报酬方案；对于股份制企业，尤其是上市公司，可采用“基本工资＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险金收入＋养老金计划”的持股多元化年薪报酬方案。（节选）